JYKJ | “战略-规划-计划”实施体系和“计划-预算-考核-激励”（JYKJ）管理体系，是国家电投经营管理的“主动脉”，“坚持一张蓝图绘到底”。 |
上海核工院全面贯彻落实国家电投“2035一流战略”和加快核能板块“三个拓展”要求，第一时间组织学习JYKJ一体化运作模式，进行上海核工院“123战略”升级，全面部署各项工作对接，逐步完善了具有上海核工院特色的JYKJ管理体系，助力集团公司总体战略目标的实现，建设一流的科技与产业，打造一流人才与团队，实现一流管控与效能。
制度保障
全面构建JYKJ一体化管理体系
2018年10月，国家电投JYKJ一体化建设工作正式启动，上海核工院迅速响应，第一时间成立综合业绩考核领导小组和工作小组，即JYKJ领导小组和工作小组，院长、党委书记担任领导小组组长、副组长，全面协调院管理资源，落实JYKJ体系配套。JYKJ工作小组组长由院总会计师担任，牵头JYKJ一体化管理工作的策划、组织、实施、协调以及与集团公司的对接，促进计划、预算、考核、激励各环节良性互动和持续改进。
按照国家电投打通“面向产业的创新体系和基于创新体系的产业发展”创新价值链要求，上海核工院JYKJ一体化管理体系聚焦战略焦点任务，特别是核能多元综合利用以及中低放废物处理等产业化关键技术突破，将生产计划、全面预算、绩效考核、薪酬分配、专项激励等全面匹配，搭建了具有上海核工院自身特色的“1+N”模式框架。
以集团公司与上海核工院签署的目标责任书、下达的综合计划、经营预算以及2019年度院战略目标、发展要求和重点工作为输入，运用逐级承接分解法（DOAM），分解上海核工院2019年重点工作。
在此基础上，上海核工院JYKJ工作组以全员绩效为抓手，打通战略、规划、计划与预算、考核、激励全要素流程，将战略焦点任务层层分解至领导班子绩效目标责任书、部门绩效目标责任书、项目团队绩效目标责任书和员工绩效目标表，实现任务与考核全面、层层对接，确保战略规划一张图、绩效考核一条线。
在JYKJ一体化考核目标、预算制定过程中，上海核工院通过“两下一上”的方式，全面强化计划与预算管理相结合。即先由JYKJ工作小组将初版战略焦点表和收入、预算和保障（约束）指标下发至各管理部门，各管理部门再根据主控任务，预估资源需求配置，向各生产部门征求反馈意见与发展指标，最后由工作小组综合平衡后形成最终版考核指标，保证考核的严肃性和完整性。
结合企业发展目标与各部门特点，上海核工院将所有部门分为职能型、经营型、生产型、生产管理型、保障型等五种类型，对重点任务指标、经营财务指标、日常工作指标、约束保障指标设置差异化指标和权重，以部门绩效目标责任书载体，将任务转化为部门年度行动项。
以高质量完成集团公司考核任务为原则，以“守住底线”“多干多得”“鼓励摸高”“荣辱与共”为工作思路，以加快推动核电向核能、核技术利用、核环保领域为重点，上海核工院进一步完善干部员工考核激励机制，优化薪酬制度，推进精准激励和专项激励。
为确保工作执行的刚性，上海核工院领导班子率先垂范，按分工承接战略焦点任务与经营指标，签订年度绩效目标责任书。实施JYKJ运行情况月度检查与监控，强化战略焦点任务交付物和资源使用考核。同时对取得计划外重大业绩、成果、奖项的考核对象，特设绩效考核专项加分，并通过《工程设计项目团队考核激励方案》《大产业项目团队考核激励方案》等专项方案的制定，进一步明确考核激励细则，调动广大干部员工的积极性、创造性，鼓励价值创造。
JYKJ一体化管理体系，是国家电投面对行业转型的管理创新和思想变革，是一套完整的现代管理工具，是集团公司企业文化的升级和实践。上海核工院将继续坚持“创新、差异、协同”发展，坚定信心、保持恒心、做到齐心，全面贯彻集团公司党组战略部署，以JYKJ体系建设为抓手，深化改革，坚定不移推进“2035一流战略”落地，在国家电投建设世界一流清洁能源企业的征程中，勇立潮头，做核电创新发展的先行者，做制度管理创新的实践者，展示新气象、展现新作为！
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来 源 上海核工院
本期编辑 周心
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