导读“当今国家全面发展全过程工程咨询，就像2014年PPP项目咨询，当时我们工程造价咨询产业未给予足够重视，让投资咨询、律所、会计师事务所占了先；这次我们再不能丢失机会了。
我们要发挥自己在投资管控方面的优势，迅速组建全过程工程咨询团队，培育项目策划和整合资源的能力，拉起一个囊括建筑业供应链节点资源的朋友圈，以滚石上山、爬坡过坎的精神搞全过程工程咨询。
”——尹贻林Q:全咨服务模式是如何从“前世”演变至“今生”的？A:经历“合—分—合”的发展历程 。
推动发展变化的动力即为 学习成本和交易成本的此消彼长 ，由合至分阶段是学习成本降低，交易成本上升的过程；而由分到合则为学习成本上升，交易成本降低，是从算术题到论述题的改变， 是追求项目管理绩效改善的需求！合项目的“业主自营”管理服务模式上世纪90年代中期之前，我国开始在工程项目中逐渐推行与国际接轨的四项重要制度，即项目法人负责制、招标投标制、工程监理制和合同管理制。
由此，我国逐步确立了建设业主的项目法人地位，项目法人对项目投资、立项、设计、招标、造价、施工管理、竣工验收等全过程负责。
在1996年强制推行工程监理制度之前，社会经济和技术还处于较低水平，建设项目普遍体量小，难度低，同时市场中没有设计、建造等专业分工。
项目的设计、建造和项目管理基本上都由业主自己来运作，或者仅仅雇用工匠来完成，项目管理尚未作为一门专业被业主所认识——这可以权且称之为“业主自营”模式。
业主自营模式分项目的“碎片化”管理服务模式1.设计与施工专业化阶段的项目管理随着社会化生产的发展、劳动分工和协作越来越细、越来越复杂，建筑业的分工也开始出现。
最先是业主从项目建设具体任务中脱离出来，由专业的人员负责设计和施工，业主进对项目进行管理。
伴随着业主从工程建设具体工作任务独立出来的同时，一批从事设计又懂施工的工匠逐渐分化，成为专门进行工程设计并负责管理施工的营造师。
相比于业主自营的模式，营造师的出现分担了业主在建设项目中的设计工作职责，这种项目管理模式在较长时期内得以应用。
随着经济与技术的进步， 建筑师从营造师队伍分离出来，专门进行工程设计， 而营造师则主要负责施工工匠的管理，其项目管理职能逐渐独立出来。
此时，施工也完成了专业化与社会化进程，专门从事施工活动的组织（工程承包方）开始出现。
这一时期， 营造师开始辅助业主进行项目管理， 业主对项目的集中管理职能开始分散。
设计与施工专业化分工模式2. “三角模式”—DBB的诞生自1983 年鲁布革水电站项目开始， 工程建设过程中出现了三个参与主体的格局，建筑设计师与施工承包方都变成了各自独立向发包方提供项目建设服务的参与主体。
设计、招投标、施工是三个阶段分立的发承包方式，英国叫它为传统模式。
因其形成业主/咨询机构/承包商三足鼎立状，也称其为三角模式，对应最著名的合同条件为 FIDIC 红皮书。
随着工程项目交易中招投标制的逐渐采用，分阶段分专业的平行发包模式成为通行的工程项目采购模式。
该模式下，由于交易界面与合同界面的增加，发包方自身管理项目能力逐渐不足。
且社会经济的进一步发展，工程项目规模变大，技术越来越复杂，对项目管理专业能力的需求越来越强烈，又因为工程师最了解工程，因此 发包方首先聘请工程师作为雇主代表来监督、检查承包方的工作 。
“发包方、承包方、工程师”的“三角关系”正式形成。
DBB三角模式DBB模式特点：（1）基于分工范式（2）推式的思维方式（3）存在信息不对称。
3.工程咨询的碎片化服务模式 1988年我国开始试点监理制，1996年正式颁布《工程建设监理规定》，实行强制性监理制度。
初期，监理职责曾体现出全过程项目管理的特点，即所谓“三控制、两管理、一协调”，初衷是希望在一定程度上代行“业主自管”职能。
后来实施中，一方面由于没有坚持国际通行的以设计为主导，使得监理企业技术含量及权威性不足，另一方面由于后来推行造价咨询、招标代理制度，使监理的投资控制和项目管理职能被削弱，逐步导致监理形同虚设，演变成甲方的“质量员”、“安全员”，设计院也只是“画图的”，造成了工程咨询服务的制度性分割——这被专业人士称为所谓的工程咨询服务“碎片化”模式。
合项目的“集成化”管理服务模式1.向承包方集成——EPC随着项目体量的增大，分标段平行发包模式下，发包方的合同管理界面增多，交易成本陡增。
发包方开始采取向承包方集成的措施，并进一步将采购、设计集成到总承包方，进而形成设计-釆购-施工集成（EPC）模式，实现项目管理效率的改善，采用1999年版 FIDIC 银皮书。
EPC 也称交钥匙工程，付款与结算按约定总价及程序执行，一般不再审核。
EPC 是基于信任的集成范式， EPC 的基础是合作，合作的前提是信任，信任表现为双方不利用对方的漏洞 。
中国目前推行 EPC 缺乏信任基础，故用 EPC 集成之形，施严格管控之实，称为中国特色 EPC 模式。
EPC模式中国情境的EPC全过程工程咨询特点：（1）EPC在不信任环境下：恢复采用“铁三角”，但工程师（监理）弱化为项目管理单位，协助业主进行项目管理——即全过程工程咨询单位开展EPC项目全过程工程咨询。
（2）激励基础上的管控，业主以控制审图权、缩小承包方设计优化利润空间，使其阳光化，同时兼顾设计优化分成。
（3）强化设计管理并按功能计价。
在EPC总承包模式下，设计优化应视作人为创造的价值而进行分配。
EPC总承包颠覆了按量发包、按量支付与结算的原则改为按功能发包和按功能支付与结算。
因此EPC全过程工程咨询应把关注点放在功能策划与优化上。
（4）设计优化的关键是阳光化。
基于中国目前信任环境，为有效进行投资管控，应以初步设计完成为EPC招标介入时点（项目策划），同时以施工图审图为控制要点（设计管理）。
2.向工程师集成——PM/PMA、PMC（1）CM模式 建设工程管理(Construction Management)简称CM模式。
是指从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位(或CM经理)参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
CM模式结构框架图（2）代建模式 项目“代建制”最早起源于美国建筑工程管理模式(CM)，是一种由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。
2004年，国务院正式下发《关于投资体制改革的决定》（国发〔2004〕20号），明确对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。
目前，政府项目代建制在深圳、上海、北京、宁波、厦门等地普遍运用，形成了几种典型的项目代建模式。
同时，个别省份为了适应经济的发展和市场环境的改变，对原有的政府代建模式进行了一些改革。
例如，深圳福田区2017年6月发布了《福田区政府投资建设项目代建制管理办法（试行）》（福府办规〔2017〕4号），针对原有的政府集中代建模式的弊端，大力推行市场化的全过程代建模式，允许具备全过程工程咨询能力的代建单位自主承担勘察、设计、监理等服务事项，支持投资咨询、勘察、设计等单位采取联合经营、并购重组等方式参与全过程代建项目，除采购和施工以外，代建单位负责全过程项目实施和管理。
代建模式的结构框架图代建制的机理是，破坏政府业主“投建管用”一体化机制，让使用者与投资管控职能分离，消灭使用者投资扩张冲动对投资管控的干扰。
（3）工程项目管理（简称PM模式) 指以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。
PM模式结构框架图（4）PMA模式 是一种项目管理服务，PMA承包商仅仅是替业主提供项目咨询服务，这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
PMA的本质是提供服务，不承包最大概算，为“咨询型代建”。
（5）PMC模式PMC & PMA模式国内通常叫做“项目管理承包”，诞生于20世纪80年代初，其本质为业主委托一家有相当实力的工程项目管理公司对项目进行全面的管理承包，直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC的本质是承包项目的最大概算GMP，超支赔偿、节约分成，为“承包型代建”。
CM模式、PMA模式与PMC模式对比分析表集成搭接效应：全过程工程咨询模式应运而生2017年2月21日，国务院办公厅印发了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发[2017]19号），明确要求完善工程建设组织模式，培育全过程工程咨询，这是在建筑工程全产业链中首次明确提出“全过程工程咨询”这一概念。
主旨是为了适应发展社会主义市场经济和建设项目市场国际化需要，培育全过程工程咨询，是提高工程建设管理和咨询服务水平，保证工程质量和投资效益的重要举措。
随后，5月2日，住建部下发了《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市[2017]101号），正式启动了全过程工程咨询试点工作，整个行业掀起了一股全过程工程咨询研讨热。
住建部官网于2018年3月23日发布《推进全过程工程咨询服务发展的指导意见（征求意见稿）》和《建设工程咨询服务合同示范文本（征求意见稿）》。
推动全过程工程咨询已势不可挡！全过程工程咨询组织关系图全过程工程咨询服务，也可称为全过程一体化项目管理服务，其属于投资人项目管理范畴，由具有较高建设工程勘察、设计、施工、咨询、管理和监理专业知识和实践经验的专业人员组成的工程项目管理公司（也可称为工程咨询公司），接受投资人（业主）委托、组织和负责工程的全过程工程咨询，包括但不限于勘察、设计、造价咨询、招标代理、材料设备采购和合约管理以及实施阶段的施工管理和工程监理等全过程一体化管理，在合理和约定工期内，把一个完整的、符合建设单位意图和要求的工程项目交给投资人，并实现安全、质量、经济、进度、绿色环保和使用功能的六统一。
即全过程工程咨询大于等于“咨询型代建”。
咨询服务提供商可根据业主委托需要提供全部或部分咨询服务。
全过程工程咨询政策文件汇总表全过程工程咨询服务的推广，目的是深化工程建设组织管理模式改革，提升我国工程咨询行业“供给侧”的内在素质，让咨询回归咨询的本质，与国际模式接轨，参与到“一带一路”建设中去。
建设项目的管理模式经历了由“合”到“分”、由“分”到“合”的变化，即从最初的业主建管一体方式发展到专业分包实施方式，再发展为逐步集成化的模式，这最终形成了我国工程项目管理与咨询服务模式的演变历程。
全过程工程咨询发展历程图全过程工程咨询的出现，不是偶然，是我国工程咨询行业发展的积淀！是市场选择的结果！是行业发展的必然趋势！工程建设项目一直以来都是众人眼中的“老大难”，文中四大流程中的24张图带你全面了解工程建设项目的全过程工程咨询全流程！一、工程建设项目前期工作流程1.1 工程建设项目基本流程1.2工程建设项目建设项目投资决策（建议书、可研）流程1.3 工程建设项目建设项目设计阶段工作流程1.4 工程建设项目准备阶段工作流程二、工程建设项目管理流程2.1 工程建设项目管理基本流程2.2 招投标基本流程2.3 合同签订流程2.4 施工准备流程三、 项目风险管理与信息管理流程3.1 项目风险管理流程3.2 项目信息管理流程3.3 竣工验收流程四、工程项目监理工作基本流程4.1 工程项目实施监理的总流程4.2 施工准备阶段监理工作流程4.3 施工阶段工程投资控制流程4.4 施工阶段工程进度控制流程4.5 施工阶段工程质量控制流程4.6 施工阶段安全监理控制流程4.7 合同管理控制流程4.8 信息管理控制流程4.9 组织协调控制流程4.10 工程质量问题及工程质量事故处理流程4.11 工程安全事故处理流程4.12 工程洽商控制及签证工作流程4.13 工程竣工验收控制流程一、工程建设项目前期工作流程1.1 工程建设项目基本流程1.2工程建设项目建设项目投资决策（建议书、可研）流程1.3 工程建设项目建设项目设计阶段工作流程1.4 工程建设项目准备阶段工作流程二、工程建设项目管理流程2.1 工程建设项目管理基本流程2.2 招投标基本流程2.3 合同签订流程2.4 施工准备流程三、 项目风险管理与信息管理流程3.1 项目风险管理流程3.2 项目信息管理流程3.3 竣工验收流程四、工程项目监理工作基本流程4.1 工程项目实施监理的总流程4.2 施工准备阶段监理工作流程4.3 施工阶段工程投资控制流程4.4 施工阶段工程进度控制流程4.5 施工阶段工程质量控制流程4.6 施工阶段安全监理控制流程4.7 合同管理控制流程4.8 信息管理控制流程4.9 组织协调控制流程4.10 工程质量问题及工程质量事故处理流程4.11 工程安全事故处理流程4.12 工程洽商控制及签证工作流程4.13 工程竣工验收控制流程4.14 保修阶段监理工作流程
