【编者按】：2021年11月4日，穆胜企业管理咨询事务所联合钛媒体，在上海阿纳迪酒店如期举办“2021第二届中国人力资源效能论坛”，并揭晓了“2021中国企业人力资源效能先锋奖”的评选结果，经过激烈角逐，金风科技集团（SZ002202/HK02208）获“最佳激励”重磅奖项。
如下为金风科技集团副总裁兼首席人才官周云志在现场的演讲实录，enjoy~各位嘉宾好，我是金风科技集团副总裁兼首席人才官周云志，今天有幸受邀参加“2021第二届中国人力资源效能论坛”，也感谢评委会对我们的认可，把“中国人力资源效能先锋·最佳激励奖”颁发给我们。
在此，我想给大家分享一下金风科技在人力资源管理领域的思考和实践。
首先我想对金风科技做一个简单的介绍。
金风科技以风力发电为核心，业务遍布全球6大洲，32个国家，资产规模超过1000亿，有超过9000名员工，其中3000人为研发和技术人员，公司市值超过800亿人民币。
金风科技深度聚焦风电、能源互联网、环保三大领域，追求以强大科研实力和最佳业务实践将可再生能源的价值提升至新高度。
目前在风电领域处于全球领先地位，截至2021年上半年底，金风科技全球装机总量达77+GW。
全球新增装机量位列第二，中国新增装机量连续十年第一。
相当于每年减少CO2排放15,763万吨，再造8614万m³。
说实话，金风科技这几年发展的非常快。
企业的发展，我觉得最重要的是驱动力，而最大的驱动力主要来自于我们的市场和客户。
金风科技所处的新能源行业，是一条非常好的赛道，行业势能强。
处在行业的风口，只要顺着风往前奔跑，就可以跑得很快，所以行业内对于企业组织和人力资源管理水平要求可能没那么高。
但是在3060背景下，行业竞争加剧，我们对于组织管理和人力资源的要求有所提升。
另外，我们还面临这样一个挑战：如何在全球范围内搭建好自己的组织。
大家能够看到金风科技一开始是没有集团的，随着子公司发展慢慢扩大，然后逐渐形成了集团管理，所以我们的集团管理是比较弱的。
这几年我们开始定位集团到底要管什么，不管什么，集团和子公司交集点到底在哪里。
所以，金风科技的人力资源体系承受着非常大的压力和期待。
为了让人力资源为企业创造价值，我们一直在思考人力资源的使命。
最后我们得出结论就是用最优的组织设计和组织机制来保证企业战略实现。
我们过去的人力资源工作是很被动的，所谓被动就是领导说要改什么我们就做什么。
结合内外部环境变化，现在我们要基于战略来思考我们的组织，什么样的组织形式能让战略更好、更优的实现。
未来金风科技的人力资源系统按照“三三一”工作方向，即按照三条主线、三个支持、一个基础开展工作。
组织和变革是人力资源工作的的第一条主线，让人力资源从被动变主动；第二条主线就是对干部和团队做配备，也就是什么样的干部适合于这样的组织形式；第三条主线就是薪酬和激励，过去我们都是员工干好了出结果才给激励，现在我们提前把薪酬规则说清楚，如果员工能完成业绩目标会获得什么薪酬回报，让大家明明白白看到。
三个支持是指：知识管理和人才培养，做好知识沉淀；人力共享服务，促进快捷高效；员工服务，推动自动化服务。
一个基础就是金风科技的企业文化。
我们一直倡导金风人要快乐工作，健康生活，不支持996那样的工作方式。
金风科技有十几个俱乐部，要求每一个员工至少有一个爱好参加一个俱乐部。
我们还对每年体检筛查出来的超胖人群做“一对红”服务，就是一个善于运动的人要帮一个肥胖的人把体重减下来。
金风科技人力资源领域工作的指导思想是人力资本增值优于财务资本增值。
财务资本的增值可以被明确看到，比如利润和营收的增长；而人力资本的增值虽然不易用精准的数字衡量，但是人力资本的投入更有可能带来超预期的回报。
下面我就给大家分享一下金风科技在人力资源体系搭建上付出的努力与成果。
在员工岗位安排上，我们发现有些员工确实只适合做专家，不适合当领导，很多专家型的人才到了领导岗位会做的一塌糊涂，所以我们又将其调整回专家岗位。
岗位安排要考虑岗位目标和个人特质，不能简单粗暴。
在激励体系搭建上，金风科技是基于企业价值观搭建激励体系。
第一个层次是员工激励，旨在实现岗位目标与个人成长。
第二个层次是中层激励，旨在确保中短期业绩目标达成。
第三个层次是高层激励，成就事业、实现自我。
金风的高管基本都是怀有为中国新能源事业奋斗终身这个理想的，愿意为这份事业去做贡献。
我们对于不同需求层次的员工做了激励制度的设计，激发不同岗位层级员工的动力。
我们还做了一个数字化的动态薪酬调整机制。
每年的一季度发放上一年度年终奖，这是一次比较大的激励；二季度对上一年绩效优秀的员工做职位晋升；三季度做岗位认证，岗位认证通过的人会涨薪；四季度做调差，所谓调差就是解决新老员工薪资严重倒挂的问题。
这样一整年大家都有成长感和获得感。
同时我们也在考虑长期激励，给员工发放股票激励，大家跟整个企业一起成长。
金风科技的企业文化里要求创造价值，成就人生，所以我们要给员工提供一个发展的平台。
金风是一个多业务业态，还有很多新业务，比如金风文化体育、金风农业。
怎么样为不同的业务形态提供一个高质量的人力资源服务平台，这是个很艰巨的任务。
因为不可能用一个方法打天下，所以我们讲多组织形态并存，对于什么样的组织用什么样的形态来满足，特别是价值分配。
最开始的时候，不管每个员工的薪酬基数是多少，年终奖都统一根据考核结果发放3s、6s、9s（s为该员工月薪）。
后来我们决定要提高员工收入，增强金风科技的吸引力，尽量减少员工被互联网大厂高薪挖走。
我们采用了超额利润分成模式，比如金风要求今年的资本净利润率是10%，那么超过10%的部分就拿出来给员工做一个分配。
今年我们又启动了增量业务激励计划，不管是增加销售额，还是节约成本，都会获得奖励。
过去我们有薪酬总包、激励总包的限制，把大家给限制死了，现在没有这些限制了。
在晋升机制设计上，我们也做了一些特殊的晋升机制。
我们发现30岁到35岁的员工遇到了职业生涯发展瓶颈，当他们不能晋升怎么办？让他们做一些跨界的事情怎么样？所以我们现在也在做跨界人才的培养。
以前，我们从来不惩罚人，只做激励，但光有激励不做惩罚这是很有问题的，所以今年，我们开始加大处罚力度。
在绩效考核方面，我们原来的员工绩效基本不与组织挂钩，仅仅考核个人绩效，这就导致了以前个人英雄主义的现象比较严重，但现在，一定是靠组织靠团队的，这是一个很重要的改变，从过去单一的个人绩效考核向组织绩效和个人绩效共同考核的方式进行调整。
十四五期间金风科技有一个目标——“倍增计划”：就是为国家“30/60”双碳目标赋能，紧跟时代步伐，2025年再造一个金风。
营收要增长100%，人效要增长43%，人员总量增长不高于40%，主要供应商生产金风产品绿电使用比例达到100%。
金风科技在2019年获得了全国质量奖，我们一直将作业绩效标准作为我们的管理核心框架，将所有的标准内化，形成战略性一体化的大流程。
我经常会问大家什么叫卓越？很多人说卓越就是好，实际上卓越是比现在的第一名还要好。
所以金风科技用卓越标准来驱动我们在这个行业里不断的前进和进步，为国家的新能源事业做出贡献。
谢谢大家。
